एआई के कामकाज को नया रूप देने के बीच सिंगापुर मध्य-स्तरीय नौकरियों की रक्षा कैसे कर सकता है

तेजी से बदलते श्रम बाजार में कमजोर मध्य-स्तर सबसे बड़ी दरार है

48 वर्ष की उम्र में बैंकिंग पेशेवर रेई टेओ ने जाना कि स्थिर दिखने वाली नौकरी कितनी जल्दी बदल सकती है। 2024 में पुनर्गठन के दौरान उनकी भूमिका का स्वरूप बदल दिए जाने के बाद उन्होंने नौकरी छोड़ दी। ऐसे बाजार में स्थायी पद पाना उनके लिए मुश्किल हो गया, जहां भर्ती धीमी पड़ गई थी और नई तकनीक के साथ भूमिकाओं को फिर से गढ़ा जा रहा था। अंततः उन्होंने अनुबंध पर आधारित नौकरी स्वीकार की। उनका अनुभव सिंगापुर में शोधकर्ताओं द्वारा रेखांकित एक पैटर्न को दर्शाता है: मध्य-स्तरीय भूमिकाएं इतनी कम हैं कि नौकरी से हटाए गए पेशेवरों को समाहित नहीं कर पातीं, इसलिए लोग अस्थायी या कम वेतन वाली नौकरियों की ओर धकेल दिए जाते हैं।

इंस्टीट्यूट फॉर एडल्ट लर्निंग (IAL) इसे नीचे की ओर धकेलने वाला प्रभाव कहता है। जब कंपनियां नियमित कामों को स्वचालित करती हैं और कृत्रिम बुद्धिमत्ता के औजारों से टीमों को छोटा करती हैं, तो कार्यबल को स्थिरता देने वाली मध्य-स्तरीय भूमिकाएं कम रह जाती हैं। नौकरी छोड़ने या पुनर्गठन के कारण बाहर किए गए अनुभवी कर्मचारियों को अक्सर अपने पुराने स्तर पर कम अवसर मिलते हैं। वे अनुबंध-आधारित काम स्वीकार करते हैं या निचले स्तर की भूमिकाओं में चले जाते हैं, जबकि कनिष्ठ पदों पर भर्ती ठहर जाती है। इससे करियर की सीढ़ी पर दोनों ओर से दबाव पड़ता है।

जनरेटिव एआई ने इन बदलावों को तेज किया है। 2022 के अंत से बैंक, परामर्श कंपनियां और प्रौद्योगिकी फर्म ग्राहक सेवा, कोड बनाने, अनुपालन जांच, विपणन सामग्री और आंतरिक जानकारी खोजने के लिए कोपायलट और चैटबॉट आजमा रही हैं। ये औजार कामकाज के तरीकों और टीमों की बनावट को बदलते हैं। कुछ काम खत्म हो जाते हैं। दूसरे बढ़ते हैं और उन पर नई निगरानी की जरूरत पड़ती है। यह बदलाव वास्तविक है और उन श्वेतपोश नौकरियों में भी हो रहा है जिन्हें कभी सुरक्षित माना जाता था।

सिंगापुर एक अंतरराष्ट्रीय शोध कार्यक्रम का प्रमुख साझेदार है, जो गणराज्य से लेकर सिलिकॉन वैली तक दुनिया के दस डिजिटल केंद्रों में एआई अपनाने की प्रक्रिया पर नजर रखता है। अब तक के नतीजे सिंगापुर जैसी उन अर्थव्यवस्थाओं के लिए स्पष्ट जोखिम दिखाते हैं, जहां पेशेवर भूमिकाओं का अनुपात अधिक है और मध्य-स्तरीय पदों की संख्या कम। सोच-समझकर कदम न उठाए गए तो श्रम बाजार का मध्य हिस्सा और कमजोर हो सकता है, जबकि विस्थापित कर्मचारियों को संभालने और अगली पीढ़ी को मार्गदर्शन देने के लिए इसी की जरूरत है।

सिंगापुर की सामाजिक सहमति के लिए मध्य-स्तरीय नौकरियां क्यों अहम हैं

मध्य-स्तरीय भूमिकाओं में पर्यवेक्षक, टीम प्रमुख, कारोबारी विश्लेषक, वित्त नियंत्रक, उत्पाद प्रबंधक, क्लिनिकल समन्वयक और वरिष्ठ तकनीशियन शामिल हैं। वे रणनीति को अमल में लाते हैं। प्रक्रियाओं, ग्राहकों और प्रणालियों के बारे में उनका व्यावहारिक ज्ञान अक्सर लिखित रूप में दर्ज नहीं होता। वे कनिष्ठ कर्मचारियों को प्रशिक्षित करते हैं और टीमों में बदलाव के दौरान कामकाज की निरंतरता बनाए रखते हैं। उच्च उत्पादकता वाली अर्थव्यवस्था में यह स्तर स्थिरता पैदा करता और क्षमता बढ़ाता है।

मध्य-स्तर सिकुड़ने पर कंपनियों का ढांचा सपाट और अधिक नाजुक हो जाता है। वरिष्ठ नेताओं पर जरूरत से ज्यादा जिम्मेदारियां आ जाती हैं, जबकि शुरुआती स्तर के कर्मचारियों को काम करते हुए सीखने के कम मौके मिलते हैं। नतीजतन करियर की सीढ़ी टूट जाती है। लोगों के लिए स्कूल से पेशेवर दक्षता तक और फिर नेतृत्व की भूमिका तक पहुंचना मुश्किल हो जाता है। इससे वह सामाजिक सहमति कमजोर होती है जो प्रयास को पुरस्कार से जोड़ती है, और संस्थानों तथा नियोक्ताओं पर भरोसा घटता है।

सिंगापुर लंबे समय से ऐसी अर्थव्यवस्था से बचने की कोशिश करता आया है जिसमें एक ओर बहुत-सी ऊंचे वेतन वाली नौकरियां हों और दूसरी ओर कम वेतन वाली सेवा नौकरियां। लक्ष्य मध्य-स्तर पर अच्छे वेतन वाली कुशल नौकरियों को बढ़ाना रहा है। एआई को अपनाना इस लक्ष्य को आगे बढ़ा सकता है, अगर इससे टीमों की क्षमता बढ़े और विशेषज्ञता के नए रास्ते बनें। लेकिन अगर यह सीखने के अवसर वाली भूमिकाओं की जगह ले और अनुभव हासिल करने का रास्ता संकरा करे, तो यह लक्ष्य को कमजोर कर सकता है।

एआई युवा कर्मचारियों के लिए करियर की सीढ़ी की शुरुआती पायदानें हटा रहा है

करियर की शुरुआत के अवसरों को लेकर चिंता बढ़ रही है। 2025 की शुरुआत में एक बड़े बैंक ने कहा कि एआई अगले कुछ वर्षों में अनुबंध और अस्थायी पदों की संख्या 4,000 तक घटा सकता है। इससे कई साल पहले, मौद्रिक प्राधिकरण सिंगापुर ने अनुमान लगाया था कि गणराज्य में वित्त क्षेत्र की तीन में से एक नौकरी स्वचालन के कारण बदल सकती है या खत्म हो सकती है। विपणन, सॉफ्टवेयर और संचालन के क्षेत्रों में कनिष्ठ कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने वाला काम अब ऐसे औजार तेजी से कर रहे हैं जो कुछ ही सेकंड में सामग्री का मसौदा तैयार कर सकते हैं, ग्राफिक्स बना सकते हैं, कोड की त्रुटियां ढूंढ सकते हैं या दस्तावेजों का सारांश दे सकते हैं।

नए साक्ष्य बताते हैं कि इसका सबसे अधिक असर किन पर पड़ रहा है। स्टैनफोर्ड विश्वविद्यालय के लाखों अमेरिकी पेरोल रिकॉर्ड के विश्लेषण में पाया गया कि 2022 के अंत में जनरेटिव एआई अपनाने की लहर शुरू होने के बाद से एआई के संपर्क में सबसे अधिक रहने वाली नौकरियों में शुरुआती करियर के कर्मचारियों का रोजगार तुलनात्मक रूप से 13 प्रतिशत घटा। उन्हीं व्यवसायों में उम्रदराज कर्मचारियों का रोजगार स्थिर रहा या बढ़ा। समायोजन कम वेतन के बजाय कम भर्ती के जरिए हुआ है। यह इस बात का मजबूत संकेत है कि स्वचालन करियर की पहली पायदान हटा रहा है।

सिंगापुर के सर्वेक्षण भी यही चिंता दिखाते हैं। जेनरेशन ज़ेड के लगभग आधे उत्तरदाताओं को लगता है कि एआई उनकी भूमिकाओं में बड़ा बदलाव लाएगा, और हर दस में से छह का कहना है कि वे अतिरिक्त प्रशिक्षण की तलाश पहले से कर रहे हैं। करीब एक-तिहाई कंपनियां ही व्यवस्थित एआई प्रशिक्षण देती हैं। कुछ युवा पेशेवर कम स्वचालित होने वाले कुशल कारोबारों की ओर रुख कर रहे हैं और श्वेतपोश करियर की जगह अधिक स्थिरता तथा स्पष्ट तरक्की वाले रास्ते चुन रहे हैं।

इस सबके बीच प्रशिक्षण का एक जाल भी है। जब एआई काम का पहला मसौदा तैयार करता है, तो कनिष्ठ कर्मचारियों को खुद करके सीखने का अभ्यास कम मिलता है। उनका काम देखने में सधा हुआ लग सकता है, लेकिन उसमें गहराई की कमी हो सकती है। वरिष्ठ कर्मचारी उसे सुधारने में अधिक समय लगाते हैं, जबकि कनिष्ठों को सही निर्णय लेने की समझ विकसित करने में कठिनाई होती है। अगर शुरुआती स्तर की नौकरियां हुनर सीखने के बजाय औजारों को निर्देश देने तक सीमित दिखावटी भूमिकाएं बन जाएं, तो आत्मविश्वास से काम करने वाले मध्य-स्तरीय पेशेवरों की तैयारी कमजोर पड़ जाएगी।

बैंक और श्वेतपोश सेवा क्षेत्र भूमिकाओं का पुनर्गठन कर रहे हैं

वित्तीय सेवाओं में यह बदलाव साफ दिखाई देता है। जोखिम और अनुपालन के काम में स्वचालित जांच तथा दस्तावेजों की समीक्षा का इस्तेमाल बढ़ रहा है। संचालन टीमें रिपोर्ट तैयार करने और आंकड़ों का मिलान करने के लिए कोपायलट इस्तेमाल कर रही हैं। ग्राहकों से सीधे संपर्क रखने वाली टीमें शोध और सेवा के लिए एआई सहायकों को आजमा रही हैं। मॉडल की निगरानी, डेटा संचालन और एआई जोखिम प्रबंधन से जुड़ी नई भूमिकाएं भी उभर रही हैं। भर्ती के तरीके भी इसी के साथ बदल रहे हैं।

सबसे पहले पूरी नौकरियां नहीं, बल्कि कामों के समूह खत्म होते हैं। जब ये शुरुआती स्तर के काम होते हैं, तो मध्य-स्तर की भूमिकाओं को मिलने वाली प्रतिभा की धारा टूट जाती है। जब ये मध्य-स्तर के काम होते हैं, तो विस्थापित पेशेवर कम संख्या वाली नौकरियों के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं। बैंकिंग, परामर्श, प्रौद्योगिकी और कॉरपोरेट सेवाओं में दोनों प्रभाव दिख रहे हैं। सिंगापुर के शोध साझेदार इसे नीचे की ओर धकेलने वाला प्रभाव कहते हैं, क्योंकि ऊपर और नीचे से पड़ने वाला दबाव मध्य-स्तर को एक साथ सिकोड़ता है।

उम्र और अनुभव के असर दोनों तरह के हैं। व्यावहारिक ज्ञान और संपर्क कुछ उम्रदराज कर्मचारियों को सुरक्षा देते हैं, और स्टैनफोर्ड के साक्ष्य दिखाते हैं कि एआई के संपर्क वाली भूमिकाओं में अनुभवी कर्मचारियों का रोजगार स्थिर रहा। साथ ही, पुनर्गठन के दौरान नौकरी छोड़ने वाले 40 और 50 की उम्र के पेशेवरों को अक्सर दोबारा काम पाना मुश्किल होता है। स्थायी पद कम होते हैं और अनुबंध-आधारित काम बढ़ता है। मध्य-स्तर को लचीला और मजबूत बनाए रखने के लिए प्रशिक्षित कनिष्ठों का नियमित प्रवेश और मध्य-करियर के कर्मचारियों के लिए दोबारा रोजगार पाने के व्यवस्थित रास्ते, दोनों जरूरी हैं।

एआई क्षमता बढ़ाएगा या नौकरियां छीनेगा, यह नेतृत्व के फैसलों पर निर्भर है

नतीजे सिर्फ तकनीक तय नहीं करती। नेतृत्व भी अहम है। जो संगठन मध्य-स्तरीय प्रबंधकों को कामकाज के तरीके बदलने, टीमों को फिर से प्रशिक्षित करने और एआई पर भरोसा बनाने का अधिकार देते हैं, उनके नतीजे उन संगठनों से अलग होते हैं जो तेजी से लागत घटाने की कोशिश करते हैं। मध्य-स्तरीय नेता रणनीति को व्यवहार में बदलते हैं। जब उनके पास समय, संसाधन और वरिष्ठों का समर्थन होता है, तो वे तय करते हैं कि एआई लोगों को अधिक मूल्य वाले काम करने में कैसे मदद करे।

इसके लिए एक व्यावहारिक कार्ययोजना है। कंपनी में एआई की बुनियादी समझ विकसित करें ताकि टीमें डेटा, मॉडल की सीमाओं और निजता को समझ सकें। कम जोखिम वाले प्रयोगों को प्रोत्साहित करें और शुरुआती सफलताओं को साझा करें ताकि लोगों को वास्तविक लाभ दिखे। ऐसे उपयोग पहले चुनें जिनमें एआई के साथ मानव निगरानी भी हो, जैसे ग्राहक सेवा, वित्त, मानव संसाधन और संचालन। प्रयोगों को बड़े स्तर पर ले जाने और प्रक्रियाओं की बाधाएं दूर करने के लिए अलग-अलग विभागों की टीमें बनाएं। मॉडल निगरानी, प्रॉम्प्ट इंजीनियरिंग, कामकाज की रूपरेखा और बदलाव प्रबंधन जैसे नए कौशलों में निवेश करें। प्रोत्साहन इस तरह तय करें कि प्रबंधकों को कनिष्ठों को प्रशिक्षित करने और भूमिकाओं का नया स्वरूप बनाने के लिए भी पुरस्कृत किया जाए, न कि सिर्फ कर्मचारियों की संख्या घटाने के लिए।

नीति-निर्माता अभी क्या कर सकते हैं

पहला, ज्ञान-आधारित नौकरियों में प्रशिक्षुता को आम बनाकर मध्य-स्तरीय काम तक पहुंचने की सीढ़ी फिर से बनाएं। महामारी के दौरान सिंगापुर ने स्नातकों को शुरुआत का अवसर देने के लिए प्रशिक्षुता कार्यक्रमों का इस्तेमाल किया था। डिजिटल और पेशेवर भूमिकाओं के लिए स्थायी राष्ट्रीय प्रशिक्षुता व्यवस्था इससे आगे जा सकती है। वित्त, स्वास्थ्य सेवा, सार्वजनिक सेवा, विनिर्माण और मीडिया में 12 से 24 महीने की सवेतन नियुक्तियों की व्यवस्था करें। व्यवस्थित मार्गदर्शन, कौशल-सूचियां और नियमित प्रतिक्रिया अनिवार्य करें। एआई औजारों को काम का हिस्सा मानें और तकनीक के साथ सही निर्णय लेने की क्षमता भी सिखाएं। जिन देशों में पढ़ाई और काम के दोहरे रास्ते हैं, वहां युवाओं की बेरोजगारी कम रहने की एक वजह है। यह मॉडल तभी काम करता है जब इसका पैमाना बड़ा हो और यह लंबे समय तक चले।

दूसरा, लक्षित वित्तीय सहायता और समय देकर मध्य-करियर के बदलावों में मदद करें। करियर रूपांतरण कार्यक्रमों, काम के दौरान प्रशिक्षण अनुदानों और स्किल्सफ्यूचर क्रेडिट को डेटा, संचालन और सेवा से जुड़ी एआई-युग की भूमिकाओं के अनुरूप बनाया जा सकता है। 40 वर्ष और उससे अधिक उम्र के लोगों के लिए मध्य-करियर सब्सिडी बढ़ाएं और नियोक्ताओं के लिए दूसरे, निकटवर्ती क्षेत्रों के अनुभवी उम्मीदवारों को मौका देना आसान बनाएं। ऐसे छोटे प्रमाणपत्र, जिन्हें जोड़कर डिप्लोमा या डिग्री हासिल की जा सके, कर्मचारियों को अपनी प्रगति दिखाने में मदद करते हैं और कंपनियों को क्षमता आंकने की साझा भाषा देते हैं।

तीसरा, एआई अपनाने के लिए दी जाने वाली सार्वजनिक सहायता को लोगों के हित से जुड़ी प्रतिबद्धताओं के साथ जोड़ें। नौकरी के नए स्वरूप के लिए मिलने वाले अनुदानों में कंपनियों से प्रशिक्षु पद बनाने, प्रक्रिया में बदलाव का दस्तावेजीकरण करने और आंतरिक प्रशिक्षण सामग्री प्रकाशित करने की शर्त रखी जा सकती है। जहां स्वचालन से भूमिकाएं प्रभावित हों, वहां कर्मचारियों को ऐसी नई टीमों में भेजने के लिए वेतन सहायता दें जिनमें मानवीय निर्णय की जरूरत हो, जैसे एआई जोखिम, ग्राहक सफलता और उत्पाद संचालन। स्पष्ट मानकों के साथ एआई सुरक्षा और संचालन से जुड़ा कार्यबल तैयार करें, ताकि अनुपालन की नई मांग स्वचालन के कुछ जोखिमों की भरपाई कर सके।

अंत में, सार्वजनिक सेवा को उदाहरण पेश करने दें। सभी सरकारी अधिकारियों के लिए एआई साक्षरता पाठ्यक्रम पूरा करना अनिवार्य होगा और नेताओं से रोजमर्रा के काम में सोच-समझकर एआई अपनाने को कहा जा रहा है। पहले से ही तीन में से एक अधिकारी कार्यालय के भीतर बने सहायक का इस्तेमाल करता है और नियमित काम स्वचालित करने के लिए हजारों कस्टम बॉट बनाए गए हैं। उप प्रधानमंत्री गण किम योंग ने नेताओं से जिम्मेदारी के साथ एआई अपनाकर और सेवा तथा प्रशासन बेहतर करने वाले कामों में टीमों को इन औजारों के उपयोग के लिए प्रोत्साहित करके दिशा तय करने का आह्वान किया है।

कंपनियां मजबूत मध्य-स्तर कैसे फिर से बना सकती हैं

लचीला कार्यबल बनाने की इच्छुक कंपनियां अभी ठोस कदम उठा सकती हैं। लक्ष्य है मध्य-स्तर का दायरा बढ़ाना, कंपनी में अनुभव बनाए रखना और कनिष्ठों के सामने तरक्की के स्पष्ट अवसर रखना।

• पहले क्षमता बढ़ाने की नीति अपनाएं। एआई से दोहराव वाले थकाऊ काम हटाएं, फिर बचा समय प्रशिक्षण, ग्राहक सेवा और उत्पाद की गुणवत्ता में लगाएं।
• ज्ञान-आधारित काम के लिए व्यवस्थित प्रशिक्षुता शुरू करें। हर कनिष्ठ कर्मचारी या प्रशिक्षु को एक मार्गदर्शक दें, कौशल पाठ्यक्रम तय करें और मध्य-स्तरीय जिम्मेदारियों तक की प्रगति पर नजर रखें।
• व्यावहारिक ज्ञान को दर्ज करें। कार्य-पुस्तिकाएं, जांच-सूचियां और आंतरिक विकी बनाएं, ताकि टीम बदलने पर अनुभव न खोए।
• कर्मचारियों के विकास के आधार पर प्रबंधकों का मूल्यांकन करें। बोनस को उन कनिष्ठों की संख्या से जोड़ें जिन्हें स्वतंत्र रूप से काम करने के लिए प्रशिक्षित किया गया हो, और सफल आंतरिक पदोन्नतियों से भी।
• कंपनी के भीतर दूसरी भूमिकाओं में जाने के रास्ते खोलें। रिक्त पदों की जानकारी पारदर्शी तरीके से दें और कौशल-आधारित भर्ती करें, ताकि विस्थापित कर्मचारी दूसरे विभागों में जा सकें।
• डेटा, संचालन, डिजाइन और जोखिम में मध्य-स्तरीय विशेषज्ञ भूमिकाएं बनाएं, जिनके वेतनमान और प्रतिष्ठा प्रबंधकीय करियर के बराबर हों।
• एआई संचालन व्यवस्था स्थापित करें। मॉडल जोखिम, डेटा गुणवत्ता, निजता और पक्षपात के लिए जिम्मेदार व्यक्ति तय करें और इन भूमिकाओं के लिए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करें।
• शुरुआती सफलताएं और नाकामियां साझा करें। एआई औजार आजमाते समय क्या काम करता है और कहां कमी रह जाती है, इस बारे में स्पष्ट रहकर भरोसा बनाएं।

कर्मचारी अपनी उपयोगिता कैसे बनाए रख सकते हैं

इस बदलाव में कर्मचारियों के हाथ बंधे नहीं हैं। लक्ष्य ऐसा व्यक्ति बनना है जो समस्या को स्पष्ट कर सके, सही औजार चुन सके और अहम नतीजे दे सके। क्षेत्र का ज्ञान, एआई की समझ और मानवीय कौशल का यह मेल अलग-अलग भूमिकाओं में काम आता है।

• एआई की बुनियादी समझ विकसित करें। जानें कि कोपायलट कैसे काम करते हैं, कहां चूकते हैं और बेहतर नतीजों के लिए उन्हें निर्देश कैसे दें। अपने नतीजों पर भरोसा करने के लिए उन्हें जांचने और त्रुटियां खोजने का अभ्यास करें।
• अपने क्षेत्र का ज्ञान गहरा करें। एक क्षेत्र चुनें और उसके डेटा, नियमों, कामकाज और ग्राहकों की समस्याओं को समझें। किसी क्षेत्र की ठोस जानकारी पर आधारित होने पर एआई कौशल सबसे ज्यादा कारगर होते हैं।
• प्रक्रिया और संवाद में दक्षता हासिल करें। कामकाज के तरीकों का नक्शा बनाएं, स्पष्ट हस्तांतरण नोट लिखें और निष्कर्ष प्रस्तुत करें। बात समझाने और सहमति बनाने की क्षमता लंबे समय तक लाभ देती है।
• डेटा के आधार पर निर्णय लेना सीखें। डैशबोर्ड पढ़ना, सरल प्रयोग तैयार करना और आय, जोखिम, लागत या ग्राहक नतीजों से जुड़े मापदंडों पर नजर रखना सीखें।
• काम का पोर्टफोलियो बनाएं। ऐसे नमूने सहेजें जो दिखाएं कि आपने एआई से गति, गुणवत्ता या सेवा कैसे बेहतर की। ठोस नतीजे सामान्य दावों से ज्यादा असरदार होते हैं।
• ऐसी योग्यताएं हासिल करें जिन्हें जोड़कर आगे बढ़ा जा सके। डेटा विश्लेषण, क्लाउड टूल, साइबर सुरक्षा की बुनियादी जानकारी या एआई सुरक्षा के छोटे पाठ्यक्रम, अनुभव के साथ मिलकर नए अवसर खोल सकते हैं।
• सोच-समझकर पेशेवर संपर्क बढ़ाएं। पेशेवर समुदायों से जुड़ें और उन अलग-अलग विभागों की परियोजनाओं में स्वयंसेवा करें जहां एआई आजमाया जा रहा है। ऐसे कामों के करीब रहने से सीखने की रफ्तार बढ़ती है।

मध्य-करियर के पेशेवर ऐसी निकटवर्ती भूमिकाएं तलाशें जहां उनके निर्णय-कौशल की कद्र हो। संचालन प्रबंधक एआई-सक्षम प्रक्रिया सुधार के क्षेत्र में जा सकते हैं। ग्राहक संबंध प्रबंधक विश्लेषण के साथ ग्राहक सफलता की भूमिका अपना सकते हैं। अनुपालन अधिकारी मॉडल जोखिम की निगरानी में जा सकते हैं। अपने अनुभव को हल की गई समस्याओं और हासिल नतीजों के रूप में पेश करें, फिर दिखाएं कि एआई आपकी पहुंच कैसे बढ़ाता है।

मध्य-स्तर में सुधार के संकेत देने वाले मापदंड

सिंगापुर कुछ सरल संकेतकों से मध्य-स्तर की स्थिति पर नजर रख सकता है। पारदर्शी आंकड़े नीति-निर्माताओं, नियोक्ताओं और कर्मचारियों को यह देखने में मदद करते हैं कि करियर की सीढ़ी फिर से बन रही है या नहीं।

• पेशेवर और तकनीकी व्यवसायों में स्थायी और अनुबंध-आधारित भूमिकाओं का अनुपात।
• नौकरी से हटाए जाने के बाद 40 से 55 वर्ष के पेशेवरों को दूसरी नौकरी तलाशने में लगने वाला औसत समय।
• ऐसे शुरुआती स्तर के विज्ञापित पदों का अनुपात जिनमें व्यवस्थित प्रशिक्षण या प्रशिक्षुता शामिल हो।
• प्रमुख क्षेत्रों में कनिष्ठ से मध्य-स्तर तक आंतरिक पदोन्नति की दर।
• राष्ट्रीय कार्यक्रमों के जरिए हर साल पूरी होने वाली मध्य-करियर रूपांतरणों की संख्या।
• सार्वजनिक और निजी क्षेत्रों में एआई साक्षरता पाठ्यक्रमों में भागीदारी और उन्हें पूरा करने की दर।
• मॉडल जोखिम और डेटा प्रबंधन जैसी एआई संचालन भूमिकाओं को अपनाने की दर, जो मध्य-स्तर पर नए अवसर पैदा करती हैं।

मुख्य बातें

• एआई के कारण टीमों की संरचना बदल रही है और सिंगापुर में मध्य-स्तरीय भूमिकाओं पर दबाव बढ़ रहा है। इससे नीचे की ओर धकेलने वाला प्रभाव पैदा होता है और नौकरी से हटाए गए पेशेवरों के लिए स्थिर विकल्प कम रह जाते हैं।
• शुरुआती स्तर के काम तेजी से स्वचालित हो रहे हैं, जिससे भविष्य की मध्य-स्तरीय प्रतिभा तैयार करने की प्रक्रिया कमजोर होती है और काम के दौरान सीखने के अवसर घटते हैं।
• स्टैनफोर्ड के एक अध्ययन में पाया गया कि 2022 के अंत से एआई के संपर्क वाली नौकरियों में शुरुआती करियर के कर्मचारियों का रोजगार तुलनात्मक रूप से 13 प्रतिशत घटा, जबकि उन भूमिकाओं में उम्रदराज कर्मचारियों का रोजगार स्थिर रहा या बढ़ा।
• सर्वेक्षणों के अनुसार सिंगापुर में जेनरेशन ज़ेड के लगभग आधे लोगों को एआई से बड़े बदलाव की आशंका है, लेकिन करीब एक-तिहाई नियोक्ता ही एआई प्रशिक्षण देते हैं।
• सार्वजनिक सेवा सभी अधिकारियों के लिए एआई साक्षरता अनिवार्य कर रही है। इससे पता चलता है कि बड़े संस्थान बुनियादी क्षमता कैसे विकसित कर सकते हैं और कारगर तरीके साझा कर सकते हैं।
• प्रशिक्षुता को व्यापक बनाने, मध्य-करियर बदलाव में सहायता देने और एआई अनुदानों को कर्मचारियों के हित से जोड़ने वाली नीतियां मध्य-स्तर को फिर से मजबूत कर सकती हैं।
• कंपनियां पहले क्षमता बढ़ाने वाला डिजाइन अपना सकती हैं, प्रबंधकों के काम का आकलन प्रशिक्षण के आधार पर कर सकती हैं, आंतरिक रूप से दूसरी भूमिकाओं में जाने के अवसर खोल सकती हैं और मध्य-स्तरीय करियर मजबूत करने के लिए विशेषज्ञता के रास्ते बना सकती हैं।
• क्षेत्र की गहरी जानकारी, एआई दक्षता और मानवीय कौशल को मिलाने वाले कर्मचारी सबसे अधिक टिकाऊ साबित होंगे। उनके पोर्टफोलियो और जोड़ी जा सकने वाली योग्यताएं वास्तविक नतीजे दिखाएंगी।