सिंगापुर के एसएमई उत्तराधिकार संकट का सामना कर रहे हैं और कारोबार की निरंतरता सुनिश्चित करने की होड़ में हैं

सिंगापुर के शांत उत्तराधिकार संकट के भीतर

सिंगापुर भर में छोटे और मध्यम आकार के उद्यम एक अहम परीक्षा का सामना कर रहे हैं। इनमें से कई कारोबार ऐसे संस्थापकों ने दशकों में खड़े किए, जिन्होंने लंबे घंटे काम किया और ग्राहकों, आपूर्तिकर्ताओं तथा बैंकरों का भरोसा जीता। फिर भी, इन कंपनियों के बड़े हिस्से के पास नेतृत्व हस्तांतरण की कोई औपचारिक योजना नहीं है। नतीजतन, उत्तराधिकार का संकट गहराता जा रहा है, जिससे कारोबार की निरंतरता, नौकरियों और लंबे समय से बने रिश्तों में निहित मूल्य को खतरा है।

सिंगापुर के कारोबारों में एसएमई की हिस्सेदारी 99 प्रतिशत है और वे 70 प्रतिशत से अधिक कार्यबल को रोजगार देते हैं। कई अनुमानों के मुताबिक, चार में से एक से भी कम के पास उत्तराधिकार की औपचारिक योजना है। सर्वेक्षणों में इरादे और कार्रवाई के बीच भी बड़ा अंतर दिखता है। अधिकांश संस्थापक चाहते हैं कि कारोबार परिवार में ही रहे, लेकिन करीब आधे लोगों के पास कोई ठोस योजना नहीं है। मालिकों की उम्र बढ़ने और सेवानिवृत्ति पर विचार करने के साथ, स्पष्ट उत्तराधिकारी न होने से संकट में कारोबार बेचने या पूरी तरह बंद करने का जोखिम बढ़ जाता है।

उद्योग संगठनों का कहना है कि इसका असर सिर्फ राजस्व और मुनाफे तक सीमित नहीं है। जब कोई संस्थापक बिना योजना के कारोबार छोड़ता है, तो कंपनी की काफी अमूर्त पूंजी मिट सकती है। प्रमुख ग्राहकों का भरोसा, परिचालन से जुड़ा व्यावहारिक ज्ञान और खरीद तथा वित्तपोषण को आसान बनाने वाले व्यक्तिगत संबंध अक्सर एक ही व्यक्ति के दिमाग में होते हैं। इसीलिए खाद्य एवं पेय, पारंपरिक कारीगरी, निर्माण, लॉजिस्टिक्स और विनिर्माण जैसे क्षेत्र, जहां मूल्य शिल्प-कौशल, आपूर्तिकर्ताओं से रिश्तों और भरोसेमंद सेवा पर टिका होता है, अधिक जोखिम में हैं।

कई मालिक तब तक फैसले टालते रहते हैं, जब तक स्वास्थ्य संबंधी संकट या बाजार में उथल-पुथल उन्हें नए सिरे से सोचने पर मजबूर न कर दे। कुछ अन्य सेवानिवृत्ति टालते रहते हैं, जिससे नई प्रणालियों और नेतृत्व में निवेश रुक सकता है। साथ ही, परिवार के युवा सदस्य अक्सर बड़ी कंपनियों में स्पष्ट तरक्की और स्थिरता वाले करियर पसंद करते हैं, जिससे मालिकों द्वारा संचालित कंपनियों के लिए संभावित उत्तराधिकारियों का दायरा छोटा हो जाता है।

एसएमई में उत्तराधिकार का अंतर क्यों बढ़ रहा है

कई कारण एक साथ असर डाल रहे हैं। सिंगापुर की आबादी बूढ़ी होने के साथ जनसांख्यिकी बदल रही है। सदी के मध्य तक आबादी का करीब एक तिहाई हिस्सा 65 वर्ष से अधिक उम्र का होगा और एसएमई के कई मालिक पहले ही पारंपरिक सेवानिवृत्ति आयु पार कर चुके हैं। मृत्यु और संपत्ति हस्तांतरण पर बात करने में सांस्कृतिक झिझक भी ईमानदार बातचीत को टाल सकती है। एशिया के आंकड़ों में यह हिचक दिखाई देती है: कई पारिवारिक कारोबार विरासत को महत्व देते हैं, लेकिन उन्होंने अब तक नेतृत्व हस्तांतरण को औपचारिक रूप नहीं दिया है।

सर्वेक्षणों के नतीजे लगातार कुछ एक जैसे रुझान दिखाते हैं। उद्यमियों का स्पष्ट बहुमत कारोबार परिवार में रखना चाहता है, लेकिन करीब आधे लोगों ने ऐसा करने की योजना नहीं बनाई है। ग्रेटर चीन के कुछ हिस्सों में करीब दो तिहाई उत्तरदाताओं ने कारोबार की निरंतरता की योजना नहीं बनाई है। सिंगापुर में भी मालिकों का एक बड़ा अल्पसंख्यक कारोबार बेचने को बाहर निकलने का रास्ता मानता है। यह सब ऐसे समय हो रहा है जब एशिया दशक के अंत तक परिवारों की संपत्ति के बहुत बड़े हस्तांतरण की तैयारी कर रहा है, जिससे उत्तराधिकार सही तरीके से तय करने का महत्व और बढ़ जाता है।

अंतर के पीछे के आंकड़े

प्रमुख आंकड़े दबाव के बिंदुओं को सामने लाते हैं। सिंगापुर की कंपनियों में एसएमई की हिस्सेदारी 99 प्रतिशत है और वे 70 प्रतिशत से अधिक नौकरियां देते हैं। चार में से एक से भी कम के पास उत्तराधिकार की औपचारिक योजना है। सिंगापुर में लगभग 10 में से 8 संस्थापक चाहते हैं कि कारोबार परिवार में ही रहे, लेकिन अलग-अलग सर्वेक्षणों के अनुसार 48 से 55 प्रतिशत के बीच लोगों के पास कोई योजना नहीं है। एशिया के कई बाजारों में करीब दो तिहाई कारोबार मालिकों का कहना है कि उन्होंने निरंतरता की योजना तैयार नहीं की है। सिंगापुर में करीब 22 प्रतिशत उद्यमी कारोबार बेचने पर विचार कर सकते हैं। विरासत, नकदी की जरूरत और परिवार की पसंद के बीच तनाव वास्तविक है और संपत्ति का एक पीढ़ी से दूसरी पीढ़ी में अपेक्षित हस्तांतरण तेज होने के साथ बढ़ रहा है।

संस्थापक जिम्मेदारी सौंपने में देर क्यों करते हैं

कई मालिकों के लिए कारोबार सिर्फ आय का स्रोत नहीं होता। यह जीवन भर का काम और उनकी पहचान का अहम हिस्सा होता है। नियंत्रण किसी और को सौंपना अपना उद्देश्य खोने जैसा लग सकता है। यह भावनात्मक बोझ अक्सर प्रक्रियाओं को पेशेवर बनाने, व्यावहारिक ज्ञान को दर्ज करने और दूसरों को फैसले लेने का अधिकार देने की जरूरत से टकराता है। कुछ संस्थापकों को डर होता है कि बदलाव से वफादार कर्मचारी या लंबे समय से जुड़े ग्राहक असहज हो सकते हैं। अन्य लोगों को चिंता रहती है कि उत्तराधिकारी कंपनी की प्रतिष्ठा या मूल्यों की रक्षा नहीं कर पाएगा।

भावनाएं, पहचान और नियंत्रण

जो मालिक कंपनी को शून्य से खड़ा करते हैं, वे अक्सर नियंत्रण को गुणवत्ता और मजबूती से जोड़ते हैं। परिचालन संबंधी फैसले छोड़ना कठिन हो सकता है। पारिवारिक कंपनियों में भूमिकाएं अनौपचारिक और फैसले केंद्रीकृत होना आम है। ऐसे तौर-तरीकों के चलते वास्तविक बोर्ड बनाने या जिम्मेदारियों का दायरा स्पष्ट करने जैसे प्रशासनिक बदलाव, कारोबार की निरंतरता का रास्ता बनने के बजाय स्वायत्तता का नुकसान लग सकते हैं।

रोजमर्रा की भागदौड़ और कम मुनाफा

एसएमई के नेताओं पर रोजमर्रा के परिचालन दबाव भी होते हैं। वे उधार की शर्तों पर बातचीत करते हैं, बकाया भुगतान के पीछे पड़ते हैं, कर्मचारियों के आने-जाने का प्रबंधन करते हैं और ग्राहकों की मांगों का जवाब देते हैं। उत्तराधिकार योजना लिखना उन जरूरी कामों से होड़ करता है जिनसे कारोबार चलता रहता है। कम मुनाफे के कारण प्रबंधन के अतिरिक्त स्तर जोड़ना या नेतृत्व विकास में निवेश करना मुश्किल हो सकता है। अल्पकालीन जरूरतों पर यह ध्यान नेतृत्व की दूसरी कतार को कमजोर और कारोबार को एक व्यक्ति के फैसलों पर अत्यधिक निर्भर छोड़ सकता है।

ज्ञान के नुकसान के सबसे अधिक जोखिम वाले क्षेत्र

हर उद्योग को एक जैसा जोखिम नहीं है। जिन क्षेत्रों में शिल्प-कौशल, सेवा संबंध और परिचालन का व्यावहारिक ज्ञान मूल्य तय करते हैं, वहां नेतृत्व हस्तांतरण विफल होने की कीमत अधिक है। इसमें खाद्य एवं पेय क्षेत्र शामिल है, जहां व्यंजन, आपूर्तिकर्ताओं का भरोसा और रसोई का कामकाज अक्सर अनौपचारिक तरीके से अगली पीढ़ी तक पहुंचता है। पारंपरिक कारीगरी के क्षेत्र भी इसमें आते हैं, जहां गुणवत्ता और भरोसेमंद काम नौकरी करते हुए सीखे जाते हैं और ग्राहक किसी ब्रांड के बजाय व्यक्ति के प्रति वफादार होते हैं।

खाद्य एवं पेय और पारंपरिक कारीगरी

किसी खास सॉस की विधि, आपूर्तिकर्ता की गुणवत्ता पहचानने की सहज समझ या किसी नियमित ग्राहक का पसंदीदा ऑर्डर शायद ही कभी पुस्तिकाओं में दर्ज होता है। कई पारिवारिक भोजनालय और विशेष दुकानों की प्रक्रियाएं अब भी लंबे समय से काम कर रहे कर्मचारियों के दिमाग में रहती हैं। ज्ञान का सोच-समझकर हस्तांतरण न हो तो नए नेता के लिए मानक और ग्राहक संबंध बनाए रखना मुश्किल हो सकता है। संस्थापक के ग्राहकों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ पुराने रिश्ते न रखने वाले खरीदार के लिए उस अपनत्व को दोहराना आसान नहीं होता।

निर्माण, लॉजिस्टिक्स और विनिर्माण

निर्माण और लॉजिस्टिक्स कंपनियां परियोजना नेतृत्व, सुरक्षा प्रक्रियाओं और नेटवर्क के जरिए समस्याएं सुलझाने पर निर्भर करती हैं। विनिर्माण कंपनियां उत्पादन-पंक्ति के पर्यवेक्षकों के व्यावहारिक कौशल और मशीन-औजार बनाने वालों तथा पुर्जों के आपूर्तिकर्ताओं के साथ लंबे रिश्तों पर निर्भर हैं। इन तीनों क्षेत्रों में निरंतरता भरोसे और सही समय पर कार्रवाई पर टिकी है। अगर संस्थापक अचानक चले जाएं, तो इसका असर उपठेकेदारों, ऋणदाताओं और ग्राहकों तक पहुंच सकता है। इन रिश्तों की रक्षा करने वाले हस्तांतरण में हफ्तों नहीं, महीनों या वर्षों का समय लगता है।

पारिवारिक समीकरण और अगली पीढ़ी

परिवार कारोबार का स्वामित्व अपने पास रखना चाहे, तब भी अगली पीढ़ी शायद उसे चलाना न चाहे। कई युवा सिंगापुरी वैश्विक अनुभव, व्यवस्थित प्रशिक्षण और स्पष्ट करियर प्रगति वाली भूमिकाएं पसंद करते हैं। सर्वेक्षण बताते हैं कि उत्तराधिकारियों के बहुमत को लगता है कि पुरानी पीढ़ी उनका समर्थन करती है, फिर भी बड़ी संख्या में लोगों को मदद मांगना आसान नहीं लगता। जीवनशैली से जुड़ी अपेक्षाएं और काम से थकान की चिंताएं भी फैसलों को प्रभावित करती हैं। 2024 में, काम से थकान से जुड़े ऑनलाइन खोज रुझानों में सिंगापुर दुनिया में शीर्ष स्थानों के करीब था, जो अधिक तनाव वाले करियर के प्रति अरुचि का संकेत है।

जब बच्चे अलग राह चुनते हैं

परिवार अब बच्चों को स्वतंत्र करियर बनाने देने के लिए तेजी से तैयार हो रहे हैं, साथ ही कारोबार को बरकरार रख रहे हैं या संपत्ति में विविधता ला रहे हैं। सिंगापुर में एकल-पारिवारिक कार्यालयों की तेज वृद्धि इसका एक स्पष्ट रुझान है। ये कार्यालय परिवारों को अगली पीढ़ी से मूल कारोबार चलवाए बिना संपत्ति प्रबंधन को पेशेवर बनाने देते हैं। इस दोहरी व्यवस्था में मौजूदा पीढ़ी कारोबार चलाती है और अगली पीढ़ी नए उद्यमों की तलाश करती है या निवेश संभालती है। इससे अनिच्छुक वारिसों पर दबाव घट सकता है और विकल्प खुले रहते हैं।

पारिवारिक कंपनियों में प्रशासन की कमियां

कई पारिवारिक कंपनियां अलिखित नियमों के आधार पर चलती हैं। यह तब तक कारगर रहता है, जब तक विवाद न उभरें। लिखित प्रशासनिक व्यवस्था मददगार हो सकती है। सिद्धांत तय करने वाला पारिवारिक घोषणापत्र, हस्तांतरण के नियम तय करने वाला शेयरधारक समझौता और स्वतंत्र सदस्यों वाला सक्रिय बोर्ड, टकराव कम कर सकते हैं। पारिवारिक और गैर-पारिवारिक अधिकारियों की जिम्मेदारियां स्पष्ट करने से उन कर्मचारियों का भरोसा भी बढ़ता है, जिन्हें पक्षपात या अचानक बदलाव की चिंता हो सकती है।

पेशेवर प्रबंधकों के लिए प्रतिभा की कमी

जब परिवार नेतृत्व के लिए बाहर देखते हैं, तो उन्हें प्रतिभा के लिए कड़ी प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़ता है। सक्षम प्रबंधक एसएमई की भूमिका की तुलना बहुराष्ट्रीय कंपनियों में उपलब्ध अवसरों से करते हैं, जहां ब्रांड की पहचान अधिक और विकास की व्यवस्था स्पष्ट होती है। वे अधिकार, हिस्सेदारी और बदलाव करने की स्वतंत्रता के बारे में पूछते हैं। वे स्वामित्व में स्थिरता और लक्ष्यों की स्पष्टता भी चाहते हैं।

सिंगापुर की बड़ी सूचीबद्ध कंपनियां आम तौर पर अपने कर्मचारियों को पदोन्नत करती हैं। स्ट्रेट्स टाइम्स इंडेक्स की कंपनियों के हालिया विश्लेषण के मुताबिक, करीब 80 प्रतिशत मुख्य कार्यकारी लंबे समय से कंपनी में काम कर रहे अंदरूनी लोग हैं और केवल करीब 17 प्रतिशत बाहर से नियुक्त किए जाते हैं। एसएमई के लिए ऐसी प्रतिभा तैयार करना अधिक कठिन है, जहां संस्थापक के अधीन केवल एक या दो वरिष्ठ उप-प्रमुख हो सकते हैं। नेतृत्व की दूसरी कतार न होने पर उत्तराधिकारी की तलाश शून्य से शुरू होती है और अधिक समय लेती है।

मसला सिर्फ उम्मीदवारों की कमी का नहीं है। सही मेल होना भी जरूरी है। संभावित उत्तराधिकारी अधिकार, उचित पारिश्रमिक और स्वामित्व या मुनाफे में हिस्सेदारी का रास्ता चाहते हैं। मालिक सांस्कृतिक निरंतरता और सतर्कता चाहते हैं। सबसे अच्छे हस्तांतरण में साझा प्रोत्साहन बनाए जाते हैं। उदाहरण के लिए, योजना में वेतन के साथ प्रदर्शन आधारित भुगतान और तय पड़ावों से जुड़ी हिस्सेदारी का क्रमिक अधिग्रहण शामिल हो सकता है। यह मिश्रण हितों को एक दिशा में रखता है और संस्थापक को समय के साथ उत्तराधिकारी का मार्गदर्शन करने का अवसर देता है।

नए समाधान और बाजार की प्रतिक्रिया

इस अंतर को पाटने के लिए बाजार के खिलाड़ी नए मंच बना रहे हैं। सिंगापुर में ऐसी स्थायी होल्डिंग कंपनियां उभर रही हैं, जो जरूरी कारोबारों को खरीदकर लंबे समय तक चलाने पर ध्यान देती हैं। ऐसी ही एक कंपनी ने इस साल 50 मिलियन डॉलर जुटाए, ताकि लाभदायक कारोबार-से-कारोबार एसएमई का अधिग्रहण किया जा सके और दो से तीन साल के संरचित मुख्य कार्यकारी प्रशिक्षण कार्यक्रम के जरिए संचालन प्रमुखों को प्रशिक्षित किया जा सके। यह मॉडल त्वरित पुनर्विक्रय के बजाय जिम्मेदार संचालन, निरंतर सुधार और संस्थापकों की विरासत के सम्मान पर जोर देता है।

डिजिटल साधन भी सामने आ रहे हैं। सिंगापुर के एक स्टार्टअप ने हाल ही में कई मिलियन डॉलर जुटाए हैं, ताकि ऐसा ऑनलाइन मंच विकसित किया जा सके जो एसएमई मालिकों को तैयारी का आकलन करने, हस्तांतरण की रूपरेखा बनाने और सलाहकारों से जुड़ने में मदद करे। प्रशासन, संचार योजनाओं और मूल्यांकन के नमूनों के साथ कानूनी और वित्तीय विशेषज्ञों तक पहुंच मिलने से यह प्रक्रिया कम कठिन हो सकती है। जिन्हें शुरुआत का तरीका स्पष्ट नहीं है, उन्हें चरणबद्ध रास्ता और संपर्क के लिए एक टीम मिलती है।

क्षेत्र के बैंक और ट्रस्टी उत्तराधिकार तथा संपत्ति योजना को रोजमर्रा के कामकाज में शामिल कर रहे हैं। मलेशिया में एक ट्रस्ट इकाई ने मानव संसाधन सॉफ्टवेयर मंच के साथ साझेदारी की, ताकि पेरोल और कर्मचारी प्रबंधन के साथ उत्तराधिकार और विरासत के साधन भी उपलब्ध कराए जा सकें। मकसद योजना को कभी-कभार होने वाली प्रक्रिया के बजाय नियमित बनाना और एसएमई तक वहीं पहुंचना है जहां फैसले लिए जाते हैं।

मेबैंक ट्रस्टीज़ बरहाद की मुख्य कार्यकारी नोर फ़ज़लीना मोहम्मद घाउस ने हालिया बयान में इस सहयोग का उद्देश्य बताया।